穿过一片茂密的森林，日本有名的公司NBK（锅屋百迪株式会社）总部“关工园”出现在眼前。红花、绿树、草坪点缀其中，犹如一座花园。南海这些见多识广的老板们不由感叹：在这样的地方上班太舒服了。

  这是一家拥有455年历史的企业，其生产的产品是再简单不过的联轴器、制动器、特殊螺丝等，属于典型的传统制造企业。它每天约接受2390件新订单，只要当天14时前下订单，必然保证当天就可出货，60%以上的机器设备由自己工厂自产，从来不向员工下达任何管理指标（包括经营指标），坚称自己的技术源自于几百年前从中国传入的铸铁技术。

  NBK成立之时，正值中国明朝年间。史书记载，那时的中国市场经济获得了初步萌芽，地处岭南与大西南连接纽带的佛山，依靠西江繁忙的水运，冶铁业非常发达，由此成为中国“四大名镇”之一。在南海区丹灶镇，至今还有几千家小五金企业，保留着当年繁荣的印迹。但可惜，其中没有一家百年企业，也没有像NBK这样拥有强大竞争力的企业。

  对于佛山众多中小企业来说，短时间内成长为丰田、松下这样的大企业显然并不现实，学习NBK的经营之道可能才是更为现实的选择。那么，NBK基业长青的秘密是什么？

  秘密之一：基于东方文化基因的传承与开放。在向南海企业家介绍企业情况时，NBK董事丹羽哲也反复强调，NBK的技术源自于从中国传入的铸铁技术，“NBK的铸造技术从中国传来，我们很珍惜，将来的一百年，甚至是之后的一百年，我们都要把技术传承下去，而且把它发扬光大。”这种对企业渊源的认可令人动容，东方文化重视家庭、重视血缘，日本企业把这种基因与源自西方的企业制度嫁接到一起，形成了独特的企业文化和管理方式，企业文化保持几百年的稳定也就不足为奇了。

  秘密之二：对匠人精神的坚守。在NBK，其生产设备大部分是自主生产或旧机器改造的，自主比例超过60%。这样的场景，我们在大工业时代的工厂中已特别难看到，在工业革命之前的作坊生产时代确是常态。对机器依赖的减少，让人的创造力和技艺得以传承并发扬，这保证了NBK企业员工的竞争力，使人的发展与机器的进步取得平衡。这种坚守也表现在其几百年的经营中恪守本分、心无旁骛，在铸造这一小领域追求精益求精，绝不涉及其它领域，也不盲目扩大规模，确保了其在这样的领域的竞争力得到持续积累。

  秘密之三：持续不断地创新。NBK的原名是Nabeya，这是日本天皇赐予的“锅屋”品牌。而NBK是企业后来改的名字，其实是Nabeya Bi-tech Kaisha的简称，其中Bi-tech意为既要传承传统铸造技术，同时也要发展先进的高科技技术。而其实，在NBK的发展过程中，持续不断地技术创新使其在不同的时代都能保持竞争力，给其一直坚守的匠人精神注入新的内涵。比如，其对19万种产品做管理的信息系统正是对现代信息技术的应用。

  秘密之四：全球化竞争力。NBK虽然只是一个拥有300多名员工、年产值70多亿日元的中小企业，但其在中国、荷兰、德国、美国、西班牙等国家均设有工厂或分支机构。为了适应全球化的环境，作为一家传统的家族企业，NBK甚至有考虑进行员工持股的股份制改革，以在全球化进程中吸引其他国家精英加入。

  在现代工业文明中坚守传统工匠精神，在东方文化基因中嫁接西方企业制度，在传统工业技术中注入现代科技因素，在一个小领域里进行全球化扩张，在传统中开放、在传统中创新、在坚守中扩张，这些看似矛盾的因子交汇于NBK，最终成就了455年的商业传奇，也成就了一个既现代又古典的文化符号。

  这些，正是值得中国企业学习的“秘密”。新华强玻璃科技公司总经理梁佩华说，日本的百年企业跨越了多个时代，是我们学习的榜样。但我相信，多给我们一些时间，南海的企业也能成长为伟大的公司。

  无论是中国制造2025还是工业4.0，在信息技术的驱动下，新一轮的全球竞争正以新的形态出现。在变与不变之间，NBK以其455年的文化积淀给我们启示：在新旧文明的交汇处，保持匠人底色与拥抱现代并不是一对矛盾体，在坚守中不断创新，才能穿越时代，永葆青春。

  《一场来自日本国会的对线日，南海企业日本学习班来到日本国会大厦，在国会大厦里听了一堂特别的授课。讲课的老师是日本国会参议员、早稻田大学客座教授山田太郎，讲课主题是《全球制造业发展趋势与战略布局》。课后，来自南海的企业家和“创二代”接班人还与他进行了一场精彩对话，他们说了什么？敬请垂注。

  11月6日，29名南海的企业家和“创二代”接班人来到NBK(锅屋百迪株式会社)学习。这家成立于1560年的企业，迄今已有455年历史，是日本历史最悠久也最长青的企业之一。

  NBK位于日本中部的岐阜县，这个地名源于中国:“岐”意指陕西岐山，“阜”则源自孔子的出生地山东曲阜，“岐阜”之名兼有渴求天下太平和学识渊博的愿望。

  正因为这个原因，NBK与中国有着极强的渊源。来自南海的中国客人刚一走进NBK大门就留意到了一个令人印象深刻的细节：NBK的旗杆升起了中日两国的国旗欢迎他们的到来。

  NBK董事丹羽哲也介绍，在NBK的商品目录电脑系统中，一共有19万种零部件，在日本许多工厂里的机械设备，几乎都会用到产品。“NBK产品并不是集中在某一领域和产业，而是尽量使各个领域和产业都用到我们的产品。”

  在公司架构上，目前也有五个事业部门，产品多领域发展，这是出于作为中小企业分摊风险的考虑，能保证公司虽然缓慢却十分稳定的增长。

  NBK公司订单运作采用高级寿司店的“定制化”模式：客人来了要什么就做什么，有订单才做，按照客户的节奏生产，绝不过量生产。平均每天有2390件订单，哪怕一个零件也做。而且只要是当天14时之前的订单，务必当天出货。这样的定制化模式，让NBK的库存为“零”。

  由于产品“多品种”且主打“超微量生产”，要求必须要有对应这种模式的设备，不能频繁切换，尽量缩短切换时间，许多制具都是员工自己开发制作。目前NBK的460台加工设备中，有305台是工匠自己制作的，比例超过60%。

  这种模式还带来了既稳定又可观的经济效益，“我们哪怕制造一个零件也会有利润，也要最快完成。大的企业，订单大到一定规模之后加工费会便宜，成本才会降。从NBK的数据线可以看出，哪怕是小批量的生产加工费也能保持很低的成本。”这意味着，在大的企业很难进入的“少批量领域”，NBK可以做到最强。

  “NBK的铸造技术是从中国传来的，我们非常珍惜，我们一定要面向将来一百年甚至之后的一百年，把技术传承下去，而且把它发扬光大。”丹羽哲也介绍，NBK创立于中国的明朝时，刚创立时是一个很古老的企业，日本著名的奈良东大寺国宝佛像就是NBK铸造的。

  1940年,NBK创办成为现代化的株式会社Nabeya，这是天皇赐予的名称。2001年，企业改名为Nabeya Bi-tech Kaisha，简称“NBK”。其中，Bi-tech意指传统与高科技两个技术，公司要在传统技术的基础上嫁接尖端技术从而创造更高的价值。

  “在日本做铸造的工厂公司，80％都是给大公司做加工，但NBK只做自己品牌的产品。”丹羽哲也介绍，在NBK的运营中，有几条必须遵守的原则，首先要做自己品牌的产品，并且通过自建销售网络进行销售，绝不借助外界力量，其次自己进行研发，自己生产机器。

  除了持续不断地创新，NBK商道传承400多年的秘诀还在于重视“人的发展”，把员工当成企业最重要的财产，例如为员工创造优美舒适的工作环境，建立全额补贴的学习制度，并且员工基本都是终身雇用，力求“人、企业、自然协调发展”。丹羽哲也说，自企业创办以来，他还没有听说过有员工被开除或受到严厉惩罚。

  @trouble＝friend 郭征（广东佳科风机股份有限公司常务副总经理）：合理的人力和自动化搭配，才能达到最高的效率，而非一味追求自动化，丰田的理念里的自动化只是为了减轻人力的负担，而整个生产过程还是要以人来主导，值得深思！

  @常文飞（广东艾科技术股份有限公司董事长）：产生一大批优秀的百年企业与其独特的文化密不可分。值得学习！

  @曹建宇律师（广东中信致诚律师事务所 主任）：NBK公司一直秉持传统工艺与创新技术的融合；力求机械自制，积极培养工匠，努力做到人与机器、社会以及大自然的和谐融合。这些经营理念值得在文化建设和团队运作上借鉴吸收。

  NBK公司传承455年的秘诀是什么？在NBK公司总部，来自南海的“创一代”企业家和“创二代”接班人与NBK公司的董事丹羽哲也进行了一场对话。他们的所思所想，或许能代表中日两国中小企业间经营思维的差异。

  中南机械董事长许冠：NBK商品目录中标准零部件有8万种，特殊品种有11万种，这么多的品种，是如何实现技术管理的？

  丹羽哲也：首先，从产品开发时就把所有信息详细录入电脑数据库中，整个产品库基于这套信息系统来来管理。其次，虽然种类很多，但不同种类的产品也有一些共性的组件，我们把这些组件尽量通用化、标准化。例如扳手，虽然形状长短不一样，但中间一部分是可以使用通用标准。这样尽量做到模块化生产。第三，NBK的经营模式之所以成立，还有一个很重要的做法是对客户的真实需求进行严格管理，例如客人下订单做产品，每一次的订单可能就只有几件，下一次下订单可能是三年或五年后。无论何时，我们都能够最终靠管理体系调出原来的品类，把与原来相似的东西做出来。一般的企业不愿接这样的订单，但NBK认为这一些数据要管理好，因为这样的订单一般价格相对较高，利润率会很高。

  丹羽哲也：11万种类的特殊产品肯定有共通的地方，全部的产品每一次的报价记录都在我们的数据中心保存，数据中心有关于产品和客户的所有信息。我们会找到不一样的客户和特殊产品间共通的需求，然后标准化，再添加到我们的销售目录里面，这个循环要非常快。这样，我们大多数都能根据以前的记录很快报价，但如果是特殊的物品无法立刻报价，NBK有一个“匠人部”，整个部门全部是水平很高的员工，他们和商品开发部一起进行报价，但这样的一种情况比较少，绝大多数时候在客户中心就能完全报价。

  丹羽哲也：研发部有26名成员。整个公司从业人员323人，文职人员占四成，生产人员占六成。付款时间大企业以前比较长，现在日本企业短了很多，一般是出货之后第二个月结款，最长两个月之内拿到。

  兴奇金属集团执行董事陈湛枝：NBK的原材料来自什么地方？钢铁这些原材料的价格每天都是波动的，公司是不是有通过购买期货这类的方式对采购来的原料进行保值？

  丹羽哲也：在日本所有的原材料都是从信任的供应商手里购买的，供应商出货的时候，会有一个说明，标注清楚材料成分，基本上不会对材料品质进行完整检查，但会用x光检测器抽查。在价格这一块，哪怕原材料成本上升，NBK也不会马上提价，首先尽量在加工工艺里把上涨的成本吸收消化，如果消化不掉，会跟客户说，客户也有一定可能会认可，在这种情况下价格可能会上调。至于你说到的期货保值的方式，我们暂时还没有这样的操作方式，需要向你请教。

  南海区人才服务办主任梁志伟：NBK的人才教育培训机制是怎样的？是否看中人才的履历？

  丹羽哲也：公司采取的是没有数字目标的经营方式，但对高层是有数字上的要求，包括今年或明年营业额增长多少、利润多少等，这些目标不会下达给下面的员工，我们大家都希望通过企业的发展理念来诱导员工朝着共同的目标前进。

  培养人才是NBK最重要的任务，但NBK没有博士。这个地区汽车产业集中，丰田是这个地区的老大，优秀的人才都到丰田去了，名牌大学生不会来我们这个小企业。老实说，到我们这里的年轻人都是原来不爱学习的，所以来我们这里的第一件事就是让他们感受到学习的乐趣，所以我们创办了员工深造的学费由公司全额支付的制度，并对参加各种认证培训的员工做奖励。

  宝索机械发展部经理彭伟东：NBK设在江苏常熟设立了工厂，是否也采取与日本一样的运营方式，比如在日本60%的生产机器来自于自己的开发或改装，这样的形式在中国是否也已经实施？

  丹羽哲也：首先，自己做机器这种方式在中国还不行，中国政府对二手机器的进口有很高的关税。NBK总部现在大部分机器是二手机拆解之后由我们工人通过你自己的使用上的要求进行翻新的，但这种机器现在只有两台运到中国，其他都是日本的新机器进口过去的。其次，在中国能对旧机器进行改装的工人也还没有，在日本工厂里面能拥有这个能力的都是比较年长、经验比较丰富的工人，这些工人都来自于我们附近的农民，他们连东京都不愿意去，更不愿意去中国，我们现在能做的就是快速培养本地中国人，然后去运行现在这套方法。

  彭伟东：NBK不对员工下经营指标，那在销售方面的经验是怎样的，是否适用于中国公司？

  丹羽哲也：我们在中国市场的销售模式的确遇到了问题。一方面，日本的销售人员虽然也是各管各的地区，但他们会一起想办法，大家信息共享做得很好。我们遇到的另一问题是数字，在日本NBK对销售人员没有数字上的要求，但中国不行，中国的销售人员认为应该要依据要求来进行有销售奖金的鼓励，才更有动力。所以我们现在也在苦恼日本的这套方法可能不适用中国。你们能有一些什么经验教我？

  南海矽钢铁芯制造公司CEO龙奕：我的企业两点经验可以分享一下：第一，把业务员的奖金分为两部分，一部分是与个人业绩相关的奖金，另一部分则与整个公司的销售完成情况挂钩。第二，我们有客户管理系统，所有人的客户信息首先要登录客户系统建档，在三个月之内没有和这个客户达成交易，客户信息自动进入公司系统，公司随机分配公司资源。

  新华强玻璃科技公司总经理梁佩华：NBK股份情况是怎样的，有没有推行员工持股制度？另外有没有惩罚制度？

  丹羽哲也：企业是完全百分之百的家族企业，所有股权都在社长那里，没有社员持股，但现在也在考虑将来会不会用社员持股的方法激励员工，即使没这个方法，目前大家对企业的忠诚度很好，大部分员工都有一个心思，一心要保护好这个企业，这是共识。

  但现在要全球化，员工不仅是这个县的，也有从中国、美国、韩国来的，价值观不一样，所以未来NBK要做成全球化的企业，也要考虑股份方面的制度。惩罚方面，除非违反法律，给公司盈利或者信用上带来很大损失，就会有一些惩罚，包括开除。但在我的记忆里还没有员工被惩罚过。